在适应能力至关重要的商业环境中，那些能够系统地发现并利用隐藏反馈的领导者将获得无与伦比的竞争优势：他们能够看到别人错过的潜在问题，在小裂缝变成大鸿沟之前将其修复，并建立起那种基于信任、能够经受住最严峻考验的企业文化。
当玛雅成为一家消费品公司的首席营销官时，她很快发现自己要频繁应对首席执行官关于营销活动时间安排的细致询问。以她的职位级别来看，这种询问频率让她觉得有些不同寻常。起初，她认为这只是首席执行官的微观管理，没太在意，而实际上，这背后隐藏着首席执行官更深层次却未明言的担忧：他担心玛雅能否以敏捷且及时的方式推动各项执行工作的开展。玛雅并不知道，首席执行官开始怀疑当初聘请她是否是个正确的决定。
与此同时，人力资源高级副总裁利昂注意到，领导团队中的同事们开始派代表参加他主持的高级人才评估会议，而不像以往那样亲自出席。利昂对他们这种缺乏参与度的表现越来越沮丧，但他没有意识到，他们的行为反映出一种未明说的看法，即他们认为利昂没有高效利用他们的时间（相关地，他们觉得如果他主持会议都是这样，那么他负责的部门肯定臃肿且效率低下）。
这些场景说明了一个常见的领导力挑战：识别出看似属于日常事务性的互动，实际上掩盖了哪些更深层次的反馈？当领导者未能察觉到“隐藏的反馈”信号时，他们就错过了理解并回应关键信息的机会——这些信息可能涉及他们的业务、人际关系或组织。无法察觉的反馈可能来自各个方向：来自下属的向上反馈、来自上级的向下反馈、来自同事的横向反馈，或者来自投资者、董事会成员、客户、供应商或战略合作伙伴的外部反馈。无论这种沟通障碍发生在何处，其后果——更糟糕的决策、持续的错误、紧张的人际关系以及停滞不前的发展——都是代价高昂的。
重要反馈为何会被隐藏
尽管有无数的书籍、文章和培训课程鼓励人们提供直接的反馈、坦诚地交流或者“有话直说”，但极其重要的反馈往往未被说出口，或者最多只是间接地传达出来，隐藏在日常的交流、问题或看似无关紧要的建议之中。这是为什么呢？
首先，提供反馈的人往往会犹豫是否要传达直接的信息，尤其是当他们担心会有不良后果，或者他们所处的文化环境不鼓励直抒己见时。其次，人们有时会错误地认为自己已经比实际情况更明确地给出了反馈（“我已经纠正了三次同样的错误。难道这还不明显地表明我对这个事情不满意吗？”）。最后，那些有批评意见或建议的人甚至可能没有意识到自己有重要的反馈需要给出。他们可能在各项任务之间忙碌奔波，没有意识到自己实际的担忧，缺乏表达直觉的语言，或者只是模糊地意识到有更重要的信息需要传达。
无论原因是什么，当反馈被隐藏时，蒙在鼓里的往往是领导者。关键的担忧没有说出口，早期的预警信号被错过，有价值的见解也永远无法传达给他们。等到问题严重到无法忽视时，领导者才会疑惑：为什么没有人早点告诉我呢？
如何察觉隐藏的反馈并从中学习
领导者可以采取切实可行的措施来发现隐藏的反馈，并确保自己听到真正重要的内容。如果你想确定自己得到了所需的反馈，可以尝试以下四种策略：
1. 寻找隐藏的反馈线索
就像平静水面下的水流产生的涟漪一样，隐藏的反馈也会留下微妙的迹象——只要你知道如何去发现它们。通过培养自己的好奇心来识别这些信号，你就能在未说出口的担忧升级之前发现它们。以下是需要留意的三个关键指标：
对看似微小细节的反复询问或建议。当利益相关者反复提及表面上看似微不足道的建议或问题时，这可能掩盖了他们对能力、准备情况或绩效方面更广泛、未明说的担忧。这些细微瞬间往往会逐渐汇聚，最终形成那些未宣之于口、关乎领导者自身盲点与不足的反馈。
对战术决策的参与度增加。当人们突然参与（或派代表参与）到通常不会涉及他们的决策中，或者当他们要求比平时更多的审核时，这可能表明他们的信心在下降。
参与度意外下降。当人们在没有解释原因的情况下减少参与度时，这可能是一个信号，表明他们要么不想参与，要么将这项工作的优先级降低了——这两种情况都可能表明他们对领导效能或战略一致性的担忧在增加。
如果你注意到这些迹象，不要忽视它们——保持好奇心。有什么话没有说出口呢？表面之下可能隐藏着哪些担忧呢？你越早探究背后的真实信息，就能越早解决问题。
实际案例：
除了简单地提供首席执行官一直要求的时间安排数据之外，首席营销官玛雅开始思考，她的老板是否还有更多没有说出来的担忧。她开始暗自留意他的提问模式，不禁对他频繁询问执行时间的原因感到好奇。
在利昂不再因同事们对他会议的明显不尊重而感到沮丧后，他意识到他们的参与度下降可能还有其他原因。他问自己，他们选择派代表而不是亲自参加会议，背后可能有哪些合理的——或者至少可以理解的——原因。
2. 让他人放心地对你说出实话
无论你是否意识到，人们总是在评估向你说出全部真相的风险。他们感觉越安全，就越愿意分享你需要的反馈——而且他们也不需要鼓起那么大的勇气才开口。
让他们更自在地坦诚分享的一个方法是，将反馈正常化，把它描述为你持续学习过程中的一个自然部分。可以这样说：
“展望未来，我正努力提升自己的领导能力，我很重视你的观点。我可能存在哪些自己没有意识到的盲点呢？”
“我很想听听你对我在今天会议上讲话效果的看法。你注意到了哪些信号或反应呢？你个人有什么感受呢？”
“鉴于你的职位，你可能看到了一些我忽略的事情。我应该注意哪些模式或担忧呢？”
然而，即使被问到，有时其他人还是不愿意给出直接的反馈。在这种情况下，请求对方提供战略建议和意见可能会有所帮助。这种重新表述降低了沟通障碍，激发了人们乐于助人的天性，并且常常能带来关于绩效差距和发展机会的更深刻见解。可以这样说：
“作为我职业发展的一部分，我一直在寻求自我提升。你认为我做一件什么事情可以有所不同，从而提升我的能力呢？”
“根据你的经验和视角，你可能会以与我不同的方式来应对这个挑战吗？”
“如果你要指导面临类似情况的人，你会提供哪些建议呢？”
在某些情况下，你可能需要阐明你所看到的迹象，并更明确地询问是否有一些重要的事情你应该了解。这种直接的认可通常会为利益相关者创造空间，让他们说出一直犹豫是否要明确提出的担忧。可以这样说：
“我注意到这个话题在几次谈话中都出现了。是否有一个更广泛的问题我们应该讨论呢？”
“这似乎是我们交流中反复出现的一个主题。我们可以解决哪些潜在问题呢？”
“我察觉到这里存在一种迹象，或许暗示着某些重要情况。你能帮我看看，是否还有更多值得深入探究的内容？”
实际案例：
玛雅的好奇心被激发后，她直接对首席执行官说：“我注意到你特别关注我们的时间安排。你对我们的执行速度或者其他方面是否有更大的担忧呢？如果有的话，我很想了解，这样我们就能提升表现，做到最好。”
同样，利昂分别找到他的同事们，说道：“我注意到我主持的高级人才会议的出席情况存在一些异常迹象。我很好奇，是不是我们的会议流程有什么地方让你不满意，或者你对如何改进会议有什么建议吗？”
3. 以学习为目的倾听
无论你最终问了什么问题，能否发现隐藏的反馈完全取决于你的倾听能力。重要的倾听与我们大多数人平时的倾听方式截然不同。这不是为了证明某个观点、为自己辩护或者只是装装样子在听。以学习为目的倾听，意味着深入且有意地去理解对方传达给你的最重要信息。以下是具体做法：
给对方时间。当你向一个之前没有给过你反馈的人征求意见时，可能会让他们措手不及。如果他们变得沉默，不要急于打破沉默——让他们整理一下思路。你可能还需要在他们准备好的时候再回到这个话题。你甚至可以提前给他们透露这个问题，让他们知道下次见面时你想听听他们的想法。例如，“我很想听听你对_____的看法。你能考虑一下吗？我们下次见面时再讨论。”
深入挖掘。一旦他们开始分享，不要以为他们说的第一句话就是唯一的或者甚至是最重要的反馈。特别是如果他们不太愿意给出反馈，可能会先试探性地提出一个无关紧要的建议，或者绕圈子看看你的反应。一旦他们开始分享，通过追问一些后续问题鼓励他们深入说下去，比如，“很有意思。你能再多说一些吗？”或者“非常有帮助。你能举个例子吗？”或者“很高兴了解到这些。还有其他的吗？”
复述并确认。最后，在你过早做出回应之前，确保你真正理解了对方的反馈。为了避免陷入这个陷阱，你可以转述你听到的内容，然后确认你是否理解正确。这是每个领导者都应该掌握的、最被低估但却非常有效的策略之一。这样做不仅能大大增加你准确理解对方意思的机会，还能向对方表明你非常重视他们所说的话，因为你花时间去确认自己是否理解了他们的意思。
实际案例：
玛雅提出问题后，她的首席执行官承认他确实担心公司能否快速应对市场变化。玛雅让他再多说一些，他说他的担忧适用于公司的每个职能部门。然后玛雅说：“只是想确认一下，你是否特别对营销部门感到担忧呢？”首席执行官确认他确实担心营销部门的执行速度，并分享了一些让他担忧的例子。
利昂从他的同事们那里了解到，他们认为他主持的会议效率低下。这让他很惊讶，因为他总是花很多时间和精力制定详细的议程，为每个人提供结构化的发言机会。在询问了具体例子之后，他发现那些忙碌的同事们更希望提前收到他的更新和问题，并且只在遇到需要现场讨论的、有争议的问题时才开会。
4. 对他们所冒的风险给予回报
一旦你听到了反馈，至关重要的是，你要对反馈者给予积极的强化，因为他们这次比以往更直接地与你交流了。如果在此之前他们没有一直给你反馈，那么他们很可能在开口时感到了一定程度的不适。认可并回报他们的努力。感谢他们花时间——甚至可能是冒着风险——分享他们的观点。
值得注意的是，表达感激并不意味着你自动同意他们的反馈，或者承诺按照他们希望的那样采取行动。这只是表明你重视他们的意见，并愿意向他们学习。更重要的是，这是对关系的一种投资，因为你对他们反馈的回应方式，直接关系到他们是否会继续对你坦诚相待，或者未来的反馈是否会继续被隐藏。
现在，如何处理他们的意见并决定如何采取行动就取决于你了。找一位朋友、教练或导师来帮助你通常会很有帮助。一旦你做出了决定，要进行跟进以形成闭环。分享你是如何理解他们的反馈的，以及如果有的话，你计划对此采取什么行动。询问他们的反应，以及他们是否认为你还有其他需要考虑的事情（同样，你没有义务照他们说的做）。如果你希望他们继续对你坦诚相待，这种重新沟通是至关重要的，因为你向他们表明，他们这样做并没有浪费时间和精力。
实际案例：
虽然一开始玛雅有些难受，但她与首席执行官之间坦诚的对话促使她制定了一种更灵活的营销方法，并在报告中加入了定期的速度指标。她回到首席执行官那里，不仅对他的意见表示了感谢，还分享了她的新方法，并询问这在多大程度上解决了他的担忧。不久之后，首席执行官表示，他对营销团队活动的信心达到了前所未有的高度。
虽然一开始利昂感到有些不自在，但他改进了自己主持会议的方式，并感谢同事们的坦诚。几个月内，他意识到，他以前召集会议讨论的很多事情通过电子邮件处理效率要高得多，而且当他再次召集会议时，高管们又开始亲自出席，跨部门合作也显著改善了。
……
领导者所需的反馈与他们实际听到的反馈之间的差距，是影响领导效能的最重大但又可解决的障碍之一。通过培养识别隐藏反馈线索的技能、营造利于坦诚对话的心理安全环境、以真诚的好奇心倾听以及给予回报，领导者可以将这些看似平常的交流转化为非凡的成长机会。在适应能力至关重要的商业环境中，那些能够系统地发现并利用隐藏反馈的领导者将获得无与伦比的竞争优势：他们能够看到别人错过的潜在问题，在小裂缝变成大鸿沟之前将其修复，并建立起那种基于信任、能够经受住最严峻考验的企业文化。
作者简介：杰夫·韦茨勒是一位人类潜能、创新和学习领域的专家，著有《提问：借助身边人的隐藏智慧，在领导力和生活中实现意想不到的突破》（哈切特·戈出版社，2024年5月出版）。他是Transcend公司的联合首席执行官。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：杰夫·韦茨勒（Jeff Wetzler），翻译：豆包，编校：周强，36氪经授权发布。
